La consulenza dopo la Mifid II, un mondo che cambia

La consulenza dopo la Mifid II, un mondo che cambia

All’interno del mondo della consulenza finanziaria è ormai acquisita la consapevolezza che l’introduzione della Mifid II non sia solo una questione di compliance, ma ponga rilevanti interrogativi per il business. Dalle pressioni sui margini alla concentrazione dei portafogli, passando per il ricambio generazionale: ecco le sfide che dovranno affrontare le reti e i professionisti, raccontate dai protagonisti dell’industria

La seconda tappa di ConsulenTia18, appuntamento per gli operatori del settore organizzato dall’Anasf lo scorso 9-10 ottobre a Napoli, è stata ricca di spunti di riflessione sul futuro delle reti di consulenza. A distanza di nove mesi dalla prima indagine commissionata dall’Anasf alla McKinsey sulle prospettive del mondo della consulenza finanziaria dopo la Mifid II, infatti, una partner della McKinsey, Cristina Catania, è stata chiamata a presentare una relazione aggiornata. Una sorta di refresh per fare il punto sull’industria a 10 mesi dall’entrata in vigore della nuova normativa.

Il quadro emerso è in chiaroscuro, con alcune luci e tante ombre. Vale la pena soffermarsi sulle luci perché, come ha sottolineato la partner di McKinsey, «le reti e i consulenti devono partire dalla consapevolezza del ruolo fondamentale che hanno avuto nello sviluppo del risparmio in Italia». Dati alla mano, solo negli ultimi cinque anni il peso delle reti nel mercato della clientela affluent è salito di cinque punti percentuali, passando dal 23% al 28%. Ciò significa che, al di là degli sforzi qualitativi, il lavoro di reti e consulenti è stato molto incisivo anche in termini quantitativi. 

La crescita è avvenuta a discapito delle banche tradizionali e, in sintesi, le motivazioni sono essenzialmente due. Innanzitutto, il numero di clienti seguito in media da un consulente è circa la metà rispetto alla quantità di investitori assistiti dal sistema creditizio, con tutte le implicazioni del caso riguardo al tempo che viene dedicato agli uni e agli altri. L’altro elemento fondamentale riguarda il modello di consulenza finanziaria che è stato portato avanti dal mondo delle reti e che si può sintetizzare in numero di funzionalità, ovvero di completezza dei servizi offerti. 

Da questo punto di vista c’è un gap oggettivo che le banche non sono finora riuscite a colmare nell’offerta verso la clientela più abbiente. Allo stesso tempo, tutto ciò dice molto sulla leadership che le reti hanno costruite nel tempo nell’ambito del wealth management italiano. 

Veniamo ora alle ombre. Nella prima indagine condotta a gennaio il 35% dei consulenti aveva dichiarato di avere già avviato azioni commerciali verso i propri clienti in vista dell’introduzione della Mifid II. È di certo un numero rilevante, ma il 50% degli intervistati si era detto non sufficientemente indirizzato dalle proprie reti rispetto all’avvio della nuova normativa. A ottobre la percentuale di consulenti che ha implementato azioni commerciali è ulteriormente aumentata, salendo a oltre la metà, con un impegno in termini di tempo molto significativo, stimato in quattro ore alla settimana dedicate proprio ai colloqui con i clienti per affrontare il tema Mifid II. Per contro, però, e questo è un dato che deve fare riflettere, la percentuale di consulenti che si sente indirizzata dalla propria rete è ulteriormente diminuito, attestandosi intorno al 30%. Ciò vuole dire che, a dispetto di tante parole che vengono spese sull’importanza della formazione professionale, la maggior parte dei consulenti non è stata accompagnata in questo percorso in maniera adeguata.

Veniamo ora all’impatto sui ricavi. Secondo la ricerca McKinsey, i vari attori del mercato prevedono che nel 2019 l’introduzione della nuova normativa avrà un impatto sul pricing tra il 6% e il 10%,. Gli asset manager sono un po’ più pessimisti, perché di fatto la componente della produzione è quella che è stata finora maggiormente toccata dall’azione delle reti. I consulenti prevedono un iefffetto del 6%, salito leggermente dal 5% previsto nell’indagine di gennaio, e il 40% degli intervistati già oggi osserva riflessi sul pricing. Si tratta senz’altro di percentuali importanti. Nel 2019 l’impatto sui conti economici delle reti è quantificabile tra i 300 e i 600 milioni di euro.

Le sfide

Alla preoccupazione per la riduzione dei ricavi va aggiunta l’incognita legata al tempo da dedicare alle incombenze burocratiche e amministrative per fare partire l’implementazione della nuova normativa.

Tutti questi elementi portano i consulenti a essere piuttosto pessimisti sul futuro della loro professione. Rispetto ai dati osservati storicamente dalla McKinsey, che parlano di un tasso di abbandono del 6% lordo, le aspettative espresse dai consulenti intervistati si attestano intorno al 10%. Questo deve essere uno spunto di riflessione per le reti, in modo che si adoperino per rendere questa professione ancora sostenibile. È vero che ci sono pressioni sui margini ed è indubbio chela Mifid II incide sul tempo commerciale impiegabile, ma è altrettanto fuori discussione che ci sono azioni strategiche che le reti possono mettere in campo per supportare i consulenti, facendo sì che questa continui a essere una professione di successo. La McKinsey ne ha individuate sostanzialmente tre: in primo luogo le reti devono innovare i modelli di pricing, modulandoli in maniera differente, e parallelamente continuare a investire sulla qualità dell’offerta di prodotti e servizi, puntando in particolare sulla distintività del modello di consulenza. Il secondo ambito riguarda il supporto ai consulenti per il tempo che devono dedicare alla burocrazia e agli oneri aggiuntivi a discapito del tempo commerciale, attraverso una digitalizzazione, sia dei processi, sia degli strumenti che i consulenti hanno a disposizione nell’interazione con la propria clientela e con le strutture centrali.

Il terzo filone di azione tocca la capacità delle strutture centrali delle reti di indirizzare in modo nuovo l’azione di vendita dei consulenti, investendo sui giovani e costruendo team capaci di collaborare in maniera più efficace rispetto al passato. 

La risposta delle reti

Di fronte a queste sfide la reazione del mondo delle reti non si fa attendere. La consapevolezza non manca. «Ci siamo ormai avviati verso una selezione naturale a favore dei consulenti e delle aziende che saranno in grado di erogare al cliente un livello di servizio adeguato al prezzo pagato», argomenta Fabio Cubelli, condirettore generale di Fideuram-Intesa Sanpaolo Private Banking. «È un cambiamento già in corso, tant’è che questo nuovo declinare la relazione con il cliente sta già interessando importanti quote di mercato. Verranno premiati i private banker più qualificati e le aziende in grado di trasmettere al cliente il maggior valore aggiunto, con benefici per i risparmiatori, ma anche per gli operatori migliori. Oggi è fondamentale garantire ai clienti una personalizzazione dell’offerta che sia la più ampia possibile e in grado di contenere i rischi ma, allo stesso tempo, capace di cogliere tutte le opportunità che i diversi mercati offrono». 

Dimensioni rilevanti, modello di business incentrato sulla consulenza evoluta, finanziaria e patrimoniale, relazione fiduciaria tra clienti e private banker sono i tre punti di forza delle scelte strategiche avviate anni fa da Fideuram. «Chi ha saputo realizzare in modo efficace gli investimenti in digitalizzazione, competitività, produttività ed efficienza ora non deve affrontare il progressivo contenimento della profittabilità, che colpisce soprattutto i player di minore dimensione. A tale proposito vale la pena citare la piattaforma digitale Alfabeto, che da un lato è strumento tecnologico innovativo, dall’altro va a rafforzare la relazione personale fra consulente finanziario e cliente», aggiunge Cubelli.

Per CheBanca! incrementare in maniera spasmodica il portafoglio in gestione per consulente, riducendo in taluni casi la qualità del servizio offerto, non è la risposta migliore alla compressione dei margini. «Intendiamo, invece, mettere nelle mani dei nostri consulenti maggiori strumenti per rispondere ai bisogni evoluti della clientela, arricchendo così le possibili fonti di reddito», osserva Duccio Marconi, direttore centrale consulenti finanziari di CheBanca!. «Appartenere al gruppo Mediobanca ci permette di lavorare sulle sinergie interne fornendo, in aggiunta ai servizi per la gestione dei risparmi, anche l’adeguata assistenza in campo fiscale, successorio, immobiliare, artistico, oltre ai servizi legati tipicamente alla clientela corporate, molto richiesta in un tessuto come quello italiano ricchissimo di imprese». CheBanca! ha messo a punto un percorso formativo volto a offrire ai consulenti tutte le skill per supportare i clienti in tutte le questioni patrimoniali. Una formazione complementare a quella obbligatoria che intende rafforzare il senso di appartenenza dei professionisti, oltre a creare sempre nuovo valore all’interno della rete.

Il ragionamento di fondo, che molti reti condividono, è che i robo-advisor hanno certamente spazi di mercato rappresentati da investitori più autonomi o clienti di piccole dimensioni che non possono permettersi un consulente finanziario. Tuttavia, prosegue Marconi, «il cliente investitore gradirà sempre un confronto umano con il consulente, una professione destinata a evolversi nel tempo per offrire un’advisory patrimoniale a tutto tondo. Come naturale conseguenza, la performance non sarà più l’unico parametro di valutazione dell’operato del consulente che verrà anche giudicato in base alla sua capacità di gestire e veicolare le necessità più complesse».

Circa le conseguenze del nuovo quadro normativo, in casa Bnl-Bnp Paribas prevale un atteggiamento ottimistico. Secondo Ferdinando Rebecchi, responsabile Bnl-Bnp Paribas Life Banker, infatti, «sul business sono decisamente più rilevanti gli impatti positivi rispetto a quelli negativi: si eleverà ulteriormente il livello di professionalità, responsabilità, reputazione e crescerà il ruolo sociale del consulente finanziario; si eleverà il portafoglio medio pro capite e ne beneficerà la qualità del servizio di consulenza prestato ai clienti». La previsione è che la maggiore trasparenza e la più elevata competitività, accompagnate da continui investimenti in tecnologia e formazione, potranno portare a una contrazione dei margini per ogni milione gestito. Non a tutti, però, ma solo a quei consulenti finanziari e a quelle società mandanti che oggi sono magari troppo care. «I consulenti finanziari e le mandanti che sapranno invece trarne vantaggio potranno addirittura migliorare i propri margini complessivi e assoluti», continua Rebecchi. «Il modello di consulenza di Bnl-Bnp Paribas Life Banker guarda soprattutto verso lo sviluppo orizzontale del servizio prestato a ogni singolo cliente per offrire non solo soluzioni d’investimento e non solo a privati». Per rendere tutto ciò possibile, fa notare Rebecchi, «occorre che la mandante evolva, cambi pelle, investa, allarghi i propri orizzonti, abbia una strategia di lungo termine, pensi alla sostenibilità del business dei propri consulenti finanziari».

Ricambio generazionale

Molti discorsi sull’imprenditoria italiana e sulla crescita dimensionale delle piccole e medie imprese prima o poi vanno a parare sullo spinoso tema del passaggio generazionale. Ma, mutatis mutandis, anche le reti di consulenza non sono immuni dal problema del passaggio di consegne fra generazioni di consulenti. Nel corso della due giorni napoletana di ConsulenTia18, il tema è stato più volte sottolineato: chi e come sta preparando le nuove leve di consulenti finanziari?

«L’attività di reclutamento di nuovi professionisti è svolta con la massima attenzione e professionalità dalle strutture manageriali delle reti del gruppo. Una fonte importante di reclutamento è costituita dai giovani con un progetto specifico dedicato alla next generation; un piano dedicato ai nuovi professionisti, con piccoli portafogli, che verranno affiancati dai nostri consulenti senior», racconta Cubelli, sottolineando che nel periodo gennaio-settembre  2018 sono stati inseriti 153 nuovi private banker, portando il numero complessivo delle reti Fideuram e Sanpaolo Invest a 5.059 unità. «Abbiamo in corso un  programma di recruiting di circa 50 talenti all’anno da università eccellenti, in modo da rafforzare il brand di Fideuram-Intesa Sanpaolo Private Banking come top employer. Accanto al puro reclutamento, però, crediamo fermamente che la  formazione professionale sia da sempre un fiore all’occhiello per le nostre reti: nel 2017 sono state  erogate più di 329 mila ore di formazione».

Anche se Bnl-Bnp Paribas Life Banker è relativamente giovane come rete, la questione dell’avvio di nuove generazioni di consulenti finanziari è tenuta in debito conto: «In passato già due volte abbiamo attivato la nostra academy formando e avviando alla professione oltre 40 giovani neolaureati», dice Rebecchi. «Nei giorni scorsi, come annunciato proprio a ConsulenTia18 di Napoli, abbiamo avviato una terza Life banker academy che ci porterà a inserire altri nuovi 40 giovani neolaureati nella primavera 2019».

Il tema è molto caro anche al direttore centrale consulenti finanziari di CheBanca!. «Noi guardiamo con molta attenzione ai giovani, in particolare alla cosiddetta next wealth generation, ovvero a coloro che nell’arco di qualche anno matureranno i bisogni di servizi finanziari tipici della clientela affluent», sottolinea Marconi. «In questo primo anno di vita ci siamo focalizzati sul porre le fondamenta della nostra rete ma, nei piani per i prossimi mesi, c’è  un nuovo progetto formativo dedicato a consulenti finanziari neofiti, spesso neo-laureati, che accompagneremo passo passo nel loro percorso di crescita professionale». 

Che cosa dicono le Sgr

«L’assunto da cui partire è che tutto ciò che va a vantaggio di una maggiore trasparenza nei confronti dell’industria e della clientela dal nostro punto di vista non può che essere assolutamente positivo», dichiara Natale Borra, head of distribution Italia di Fidelity International. «Fidelity ha sempre lavorato con le sicav, sia in Europa sia in Italia: sono strumenti trasparenti per definizione, perché i costi sono sempre esplicitati in modo semplice e chiaro; hanno anche una struttura di costo competitiva rispetto a prodotti impacchettati equivalenti. Da qui in avanti ci sarà una maggiore attenzione per quanto riguarda il trade-off tra costi ed efficienza nella gestione e qui si apre il tema della gestione passiva. Gestione attiva e gestione passiva dal nostro punto di vista non vanno considerati come due mondi alternativi, bensì complementari». È noto che la gestione passiva è estremamente interessante soprattutto in termini di commissioni, a patto, però, che il mercato nel quale si va a investire sia efficiente, come ad esempio l’S&P500, altrimenti è il modo più sicuro per mettere in portafoglio le inefficienze del mercato sottostante. «Su mercati come possono essere quelli dei paesi emergenti sull’asset class obbligazionaria, la gestione attiva assume un ruolo di fondamentale importanza per ottenere performance ed è giusto che venga remunerata», sottolinea Borra.

In Amundi si sta lavorando molto sulle gestioni patrimoniali, anche in termini di innovazione delle strategie sottostanti di personalizzazione dei prodotti. «Dal punto di vista della raccolta su questi strumenti possiamo dire di essere in netta controtendenza rispetto al resto del mercato italiano, visto che, secondo i dati Assogestioni, da inizio anno a fine agosto le Gp hanno registrato deflussi per un miliardo di euro, mentre Amundi ha visto investimenti per 1,76 miliardi», evidenzia Paolo Proli, head of retail distribution di Amundi Sgr. «Sono soluzioni che tendono a semplificare il lavoro di fund selection dei consulenti, che riescono ad avere un costo complessivo ridotto e che sono per definizione diversificate con caratteristiche che ben si adattano anche ai dettami della nuova normativa».

Alessandro Arrighi, country head Italia di La Financière de l’Echiquier, vede «un cambio radicale del rapporto tra società di gestione e partner distributivi, dove i canali di collaborazione si stanno spostando ormai sempre di più verso il mondo delle deleghe di gestione e dei contenitori tradizionali e assicurativi. Questa prospettiva ha distolto l’attenzione dal prodotto così detto best seller per orientarsi verso una logica di competenza gestionale». La società ha messo in atto un approccio personalizzato alla gestione dei patrimoni creando già 27 anni fa un modello proprietario e affinandolo nel 2007, quando ha sposato l’approccio Sri con un processo proprietario. «Ciò ci consente oggi di proporci ai nostri partner con competenze gestionali consolidate e con track record di qualità, in particolare nella selezione di azioni e titoli di debito di aziende con le quali intratteniamo rapporti stretti da tempo». 

Qualità e specializzazione sono e saranno i maggiori driver di crescita e di successo per il futuro all’interno del contesto dell’asset management, afferma Luigi Brunetti, country head Italy di La Française. «La società si è posta l’obiettivo di valorizzare le proprie competenze mettendo al centro la qualità della propria offerta e la specializzazione in quei segmenti che ne hanno consentito la crescita: il mondo della gestione obbligazionaria e quello della gestione real estate in primis. Al loro fianco sono state sviluppate aree di competenza dedicata e di qualità, basate su partnership con boutique specializzate (area asiatica e Stati Uniti ad esempio), dando vita a un approccio multi-specialistico. Siamo infatti convinti che qualità e specializzazione siano e saranno i maggiori driver di crescita e di successo per il futuro all’interno del contesto dell’asset management».

Andrea Baron, managing director di Mfs Investment Managers, allarga l’orizzonte e pone l’accento sui cambiamenti strutturali che trasformeranno il futuro del settore. L’aumento delle masse gestite, l’incremento dei costi, le normative complesse, i progressi tecnologici e il cambiamento del comportamento degli investitori stanno influenzando il settore dell’asset management come mai prima d’ora. «Tuttavia, riteniamo che uno dei rischi più sottovalutati per il settore sia il disallineamento tra gli investitori e i loro gestori», sottolinea Baron. Il problema è che, con l’ottica orientata al breve termine che si è diffusa nel settore, non si è più disposti a tollerare periodi di rendimento negativo. «Notiamo orizzonti temporali di investimento sempre più brevi, senza tenere conto di un intero ciclo di mercato, rinunciando purtroppo a un incremento notevole del proprio investimento. Con la nostra presenza in Italia vogliamo collaborare con gli investitori che cercano risultati solidi nelle varie fasi dei mercati, offrendo soluzioni di investimento orientate a lungo termine. Grazie all’esperienza quasi centenaria nella gestione professionale, siamo inoltre in grado di sostenere i consulenti finanziari con contenuti che li aiutano a rafforzare il rapporto di fiducia con i clienti».», conclude il manager di Mfs Investment Managers. 

Il giudizio del gestore

Ma qual è l’opinione sulla figura del consulente finanziario da parte delle società di gestione? «Il consulente», dice Arrighi di La Financière de l’Echiquier, «dovrà sempre più fare emergere la sua professionalità e le sue competenze specifiche per fare accettare la cliente la coerenza dei costi pagati. Questo lo porta oggi a dovere lavorare sulla propria empatia nella relazione cliente/consulente e sulla sua perfetta padronanza dei temi d’investimento e delle strategie a disposizione. Prevale quindi il concetto di valore aggiunto professionale sul mero risultato di performance di prodotto». 

Nessun dubbio sul ruolo chiave del consulente finanziario, anche per Brunetti di La Française: «Partendo da un ambito di crescente trasparenza, il cambiamento più rilevante nell’attività sarà probabilmente una minore presenza del consulente nella scelta dello specifico nome o fondo da inserire nei portafogli degli investitori. D’altra parte vediamo il consulente finanziario maggiormente orientato all’indirizzo generale di investimento del cliente e con un ruolo più coinvolgente dal punto di vista della crescita del livello di educazione finanziaria dell’investitore».  

Una linea condivisa anche da Baron, di Mfs Investment Managers, che sottolinea l’importanza della formazione e della preparazione dei consulenti.  «Il rapporto tra il consulente e gli investitori richiederà in futuro una maggiore attenzione ai cambiamenti sociali e tecnologici con nuove opportunità di comunicazione, ma contemporaneamente il rischio di un rapporto meno personale. In Mfs crediamo che la maggiore complessità delle gestioni patrimoniali, le aspettative di crescita economica limitate e rendimenti inferiori in tutte le asset class richiederanno una maggiore preparazione del consulente per potere fornire soluzioni d’investimento adeguate al profilo del cliente». 

Borra di Fidelity International riconosce ampiamente che in questi anni il lavoro dei consulenti finanziari ha permesso agli italiani di avvicinarsi ai mercati e al mondo degli investimenti, permettendo loro di pianificare il proprio futuro finanziario in modo più consapevole. «Oggi il settore è alle prese con le sfide della tecnologia e del contesto normativo in evoluzione: il roboadvisory può offrire un’alternativa a basso costo per la costruzione di portafogli efficienti, mentre la Mifid II sta mettendo in discussione i modelli distributivi tradizionali», nota il manager. Tuttavia, «il passaggio da modelli ad architettura aperta, verso altri ad architettura guidata o addirittura chiusa, sta forse riducendo il ruolo di micro gestori di portafoglio che i consulenti hanno ricoperto finora, ma ha ulteriormente aumentato l’importanza del loro compito di interpreti e guide degli investitori, in un mondo sempre più complesso e in continuo cambiamento. E questo è un lavoro della massima importanza in un paese che deve fare i conti con livelli di educazione finanziaria che sono tra i più bassi in Europa».

«In futuro il consulente tornerà a concentrarsi di più sulla relazione con il cliente, perché il lavoro di costruzione di portafoglio e la selezione dei fondi verranno effettuati a monte dall’advisory», è la considerazione di Marco De Micheli, senior sales manager di Axa Investment Managers. «Da questo punto di vista non vedo una rottura con il passato, ma si tratta di un processo abbastanza fluido, che, secondo me, è iniziato nel 2000: da una parte i consulenti sono diventati sempre più professionalmente preparati, dall’altra le reti hanno fatto un importante salto di qualità in termini di servizi offerti».

Convergenze di ruoli

Proli prospetta, invece, «una convergenza tra la professione del consulente finanziario e quella del private banker». Secondo il manager di Amundi Sgr, «il consulente prenderà sempre più market share al private banker, ma allo stesso tempo quest’ultimo svilupperà in misura crescente le competenze del consulente finanziario, per cui secondo me tra qualche anno queste due figure finiranno con lo svolgere praticamente lo stesso mestiere».

«Una conseguenza importante dell’introduzione della Mifid II è il ritorno delle Gpf e questo ha un impatto sul nostro business. Il focus si sposta un po’ di più sull’advisory e un po’ meno sulle reti. Siccome negli anni da questo punto di vista si sono sviluppate due figure professionali di sales diverse, ovvero il manager che si rivolge al mercato wholesale e quello che parla con le reti, ci sarà inevitabilmente una convergenza delle competenze: i sales più tecnici dovranno diventare più flessibili, chi è già flessibile dovrà essere più tecnico», spiega De Micheli. «C’è poi una conseguenza più generale che riguarda il mercato italiano. Uno degli effetti del ritorno delle Gpf è che i distributori hanno iniziato a manifestare la volontà ridurre il numero di controparti, effettuando a monte una selezione delle case di gestione da proporre e sulle quali fare advisory». Questo elemento potrebbe significare che, così come abbiamo assistito a un processo di concentrazione sulle reti, potremmo presto vedere anche un analogo fenomeno sugli asset manager.